La transformation culturelle et managériale, à laquelle sont appelées les entreprises à Mission ou sensibles à la RSE, répond à deux types d’enjeux RH. Des enjeux court-terme, concernant le bien-être des salariés et des enjeux à moyen et long terme touchant à la capacité d’adaptation de ces entreprises aux attentes d’un monde qui change. Si nous nous concentrons sur les défis RH à court terme, que voyons-nous ?
L’évidence de l’impact du « bien-être » au travail
Tout le monde sait que le « bien-être » d’un salarié, quel que soit son niveau hiérarchique, demeure un enjeu fondamental pour l’entreprise. D’ailleurs, une étude d’Harvard et du MIT parue en 2019 montre qu’un salarié heureux est : 2 fois moins malade, 6 fois mois absent, 9 fois plus loyal, 31% plus productif et 55% plus créatif.
Ce « bien-être » des salariés passe en grande partie par la qualité de leadership de leurs cadres ; c’est-à-dire les valeurs et plus précisément les qualités humaines et relationnelles qui sous-tendent leur management.
Une réalité qui interpelle
Mais, la réalité est toute autre. Il suffit de regarder quelques marqueurs RH.
Par ailleurs, nous savons que les causes sont imputables à une intensification du rythme de travail, un déficit de reconnaissance, un manque d’éthique, une perte de sens, un défaut de perspectives et des conditions difficiles de travail.
La part du management dans le « bien-être » au travail
Or, tous ces facteurs sont véhiculés par le management … à tous les niveaux de l’entreprise. Aussi, il demeure un levier majeur pour améliorer « le bien-être » des salariés ; par-delà l’environnement de travail et l’instauration d’une démarche QVT. D’ailleurs, 58% d’entre eux pensent que le management contribue à une culture d’entreprise positive, selon un sondage Yuco réalisé en 2018. Cela questionne donc sur l’état du management tout autant que sur les attentes envers ce dernier.
Des managers en pleine tempête …
Car, les managers doivent relever le difficile challenge de donner du sens, animer, décider et fédérer. Et ce, au cœur d’enjeux élargis (à la fois humains, sociaux, économiques et environnementaux), d’objectifs paradoxaux (le rendement, d’un côté et la mobilisation des équipes, de l’autre), de ressources limitées et de situations complexes et imprévisibles. Autant dire qu’il est vraiment difficile de TENIR LE CAP et de MOBILISER dans ces conditions.
… et, un management obsolète
D’autre part, la carotte et le bâton, le dirigisme, … ne fonctionnent plus. Ce management-là n’est plus adapté à l’humain, à la responsabilisation, ni même à l’émergence d’une intelligence collective. Il est même contre-productif avec les nouvelles générations Y et Z.
Des managers facilitateurs, éclaireurs, … pour relever ce défi
Pour résoudre cette quadrature du cercle, tout le monde s’accorde à dire que le manager devrait être à la fois un facilitateur, un éclaireur, un mobilisateur et aussi, quelqu’un qui prend soin des autres, du monde et de lui-même.
Alors, comment accompagner cette évolution ?
Pour cela, approfondissons ensemble 4 points : la distinction leadership / management, les limites des accompagnements actuels, le défi d’incarner un leadership humain et l’enjeu de l’apprentissage par l’expérience.
Distinguer Management et Leadership
L’idée ne consiste pas à opposer management et leadership, car ils sont complémentaires. Là où le management se focalise sur les processus, le leadership se focalise sur les personnes. Alors que le management est une affaire de techniques, le leadership est une affaire de comportements. Là où, le management correspond à des savoir-faire à acquérir, l’apprentissage du leadership est le fruit d’un chemin personnel de révélation des potentiels humains et de libération des énergies, des désirs profonds et des talents.
Un leadership basé sur les valeurs humaines : la priorité
Le leadership adapté aux temps actuels reposent sur des qualités humaines (telles que l’humilité, la bienveillance, l’empathie), une grandeur d'âme (incluant le respect, l’inclusion, la solidarité) et des vertus (telles que la maitrise de soi, la justice, le courage). C’est cette capacité à Être et à Agir de façon humaine en situation de complexité et de tension permanentes qui porte du fruit et transforme, durablement et concrètement, l’écosystème du leader.
Des accompagnements RH qui touchent à leurs limites
Il existe effectivement tout un arsenal de formations aux techniques managériales, aux méthodes Agiles, aux outils d’intelligence collective ouvrant à plus d’inclusion et de solidarité. Toutefois, ces approches atteignent leurs limites au niveau individuel. Pourquoi ? Parce que la clé se trouve dans la disposition profonde d’ETRE et d’AGIR du manager ; celle qui caractérise sa capacité à créer des dynamiques collectives vertueuses et porteuses de sens. Et là, c’est le désert en termes de propositions.
Un saut quantique et audacieux dans les accompagnements RH !
Aujourd’hui, certains DRH font déjà, du « savoir-être » du manager, leur priorité. En réponse à la question suivante : « L’accompagnement du développement de l’ETRE en entreprise est-il une priorité ? », voici ce que répond le DRH d’un groupe du CAC40, en charge des cadres : « Après l’accompagnement du « savoir-faire individuel » (i.e. le développement des compétences), après l’accompagnement du « savoir-faire collectif » (sous-entendu le développement des dynamiques d’intelligence collective), l’enjeu porte maintenant et pour les années à venir sur l’accompagnement du « savoir-être » (c’est à dire le développement personnel). C’est cela, le défi à relever pour permettre à l’entreprise d’être profondément agile, créative, responsable, durable, écologique. Pour chacun et pour le monde. »
Tout est dit !
La réussite des 3 niveaux de l’organisation en dépend
Par cette transformation durable et profonde de vos leaders, les trois niveaux de votre organisation se transforment contribuant ainsi à répondre à vos enjeux court-terme de mieux-être et d’engagement des salariés. Car, ces leaders-là se sentent eux-mêmes plus engagés, plus responsables et plus agiles en toute circonstance. Ils permettent à leurs collaborateurs de grandir et de se révéler. Et des équipes ainsi disposées : c’est plus de créativité, d’efficacité, d’implication. Mais aussi, des équipes plus fidèles. Du coup, l’entreprise devient plus adaptable, innovante et efficace. Et, une entreprise plus performante devient plus profitable. Ainsi humanité et profitabilité ne sont pas incompatibles. Bien au contraire.
De l’incantation … à l’incarnation
Aussi, il est temps pour les entreprises de sortir de l’AFFICHAGE des valeurs humaines … pour entrer dans le temps de l’INCARNATION de celles-ci. C’est cela le leadership ! D’ailleurs, on peut acquérir les meilleures techniques de management ou d’animation collective, si on n’incarne pas avec cohérence et authenticité les qualités humaines et relationnelles inhérentes au leadership … les collaborateurs ne le sentent pas. Ils vont peut-être suivre ces managers, mais à quel prix ! Et, sûrement à reculons.
Incarner les qualités humaines et relationnelles spécifiques du leader demeure la seule façon durable d'inspirer, de fédérer et de mobiliser son écosystème
Le « leadership humain et incarné » : un pléonasme
Le leadership est indissociable des valeurs humaines … et de leur incarnation. Le leadership : c’est un AGIR subordonné à des valeurs d’ETRE. Un AGIR orienté vers l’atteinte d’une cause supérieure à l’individu et un AGIR soutenu par une volonté de servir la réussite de tout son écosystème pour atteindre cet objectif supérieur. Et, par « écosystème » nous entendons les collaborateurs, les pairs, les clients, les parties prenantes, … et même, la hiérarchie. Cette dimension de service n’est pas une soumission. C’est une capacité à créer les conditions de la réussite pour tous et chacun, ancrée dans une saine « confiance en soi », rendant capable de dire non et d’assumer des convictions au-delà du politiquement correct.
L’expérience vécue a formé les « vrais » leaders
Si on étudie le parcours des leaders, femmes et hommes, devenus des références voire des symboles, le développement de leurs qualités de leadership s’est fait par l’expérience vécue … au travers d’épreuves et de défis qui les dépassaient. Pas sur les bancs d’une école, sinon celle de la vie !
Car, la théorie ne suffit pas. De la profusion de podcasts, de conférences et de livres sur le leadership, il ne reste souvent pas grand-chose de concret au quotidien. Et, trop peu de propositions s’appuient sur des approches expérientielles impactantes et profondément transformantes.
La clé pour incarner : l’apprentissage immersif et disruptif
Aussi, au sein de Revelacio, notre expérience nous a prouvé qu'une transformation profonde et durable pour acquérir ce savoir-être et ce savoir-devenir spécifique au leadership nécessite une recette ; un assemblage d’ingrédients particuliers bâtie autour de l’apprentissage immersif, décalé et impactant.
L’expérience humaine, seul moteur de transformation personnelle
Nous croyons au pouvoir de transformation de toute expérience humaine. Et, plus particulièrement, celles profondément engageantes vécues en groupe ou en solitaire et hors de notre environnement habituel. Ce que nous appelons : les expériences immersives et disruptives.
Dans ce type d’expérience, on découvre la plupart du temps : la primauté de relation humaine … comme préalable à toute forme d’action.
Oserez-vous offrir ce type d’accompagnement innovant à vos cadres ou à vos dirigeants ?
www.revelacio.co
Sources Infographie :
1 – Cadre Emploi (2019)
2 – BVA – BPI Group (2019)
3 – Gallup (2019)
4 – les Echos (2018)
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